别人看到吞并难度，他看到扩张机会
他的公司经营，7年前就被哈佛写成教案。靠着供应链管理，他的集团市值已达新台币33亿元。这一切都源自他在创业10周年当天，许下一个10年大梦••••••
文•贺桂芬
17年前，美国的《新闻周刊》封面曾以贪婪之岛形容台湾，引起大众哗然。很少人知道，这个词出自台湾商人王禄闫之口。当时他投资的证券公司有高层被黑道胁持，刚好那天《新闻周刊》采访他，要他用一句话形容台湾现状，他就说，台湾是个Island of Greed。
7年后的今天，但他却已经是港、星三家上市公司的老板，集团市值新台币33亿元，个人身价高达8亿4千元万元。他所领导的企业，是日本之外，亚洲第二大贸易集团，是相关雇佣人数最多的台资企业，设在中环怡和大厦的总部，可以眺望维多利亚港和中国银行。
同时他也是少数公司经营成为哈佛教案，并且登上哈佛和杜克讲堂，给这两所顶尖商学院MBA学生讲课的企业家。
这位神秘的人物，重新诠释当年他脱口而出的“贪婪！它是我追求成功的动力。”
王禄闫是怎样的人？他是如何成功的？父母都是彰化员林乡下小公务员，王禄闫生长于一个有8名子女的家庭。那个年代，日子很难宽裕。中学时，他迷上了有如天价的专业相机。当然买不起，只能看摄影杂志。就读社会系的三哥告诉他：念商、从商，才能脱贫，才能致富。因此开大学填志愿，只能填国贸和企管系，大学毕业，一天班也没上，就要创业。
“他企图心太强，大学就看得出来。”东吴大学企管系小他一届的学弟，跟随王禄闫15年的上威公司副总王约成回忆，当时同学间很少人看专业报，但王禄闫自己订《经济日报》、《工商时报》每天猛K。
不甘只做中间商，靠设计拉高毛利
王禄闫，退伍后就急着创业，拿母亲的退休金开了家小贸易公司——上威，做人造花、花篮、花盆等家饰用品。
贸易商传统上只是中间人，客户指定要某种产品，贸易商就替客户找，“每一家贸易商，东西都差不多，结果就是大家比价、杀价”。中勤贸易公司董事长陈容仪说。但王禄闫一开始就另辟蹊径：自己做设计。
他创业之初，就设立设计部门，到现在，设计人员占员工比例一直高达三成，上威好事台湾少数能够享有研发费用抵税奖励的贸易公司。别的贸易公司靠参展开发新客户，但上威从不参展，反而始派与昂导出看展，掌握市场潮流走向。
“这（设计）是他的核心价值，上威成功的关键。”曾经与王禄闫共事的世新大学副教授张宏源说。买主在上威看到的东西，在其他贸易商那绝对看不到；慢慢的，“买主自己也不设计了，干脆请上威设计。”这个模式，让王禄闫跳脱了只赚佣金的的模式，往上游赚，平均毛利高达三成，而一般的贸易商只有5％的佣金。
从事贸易超过二十年的鼎鸣实业执行副总林叮培观察王禄闫支出，即便是采购及供应链管理巨人利丰，也是十几年前才开始跳脱中间人的角色，往上经营，但王禄闫二十几年前就已这么做。
把公司总部搬到香港，到新加坡上市
在员工的眼里，王禄闫永远活在未来。他信任干部，充分授权，自己则把大部分的精神和时间，花在寻找下一个舞台，从礼品、家用品，拓展到纺织品、大陆童装、男饰品牌、小家电、瓶装水和啤酒，新领域一个接一个“长”出来。
一九九八年，王禄闫创业十周年。当时的上威，在香港、泰国、印度设有分公司，一年佣金收入三千万美元，在台湾贸易界已经不算小，但“你必须不断的扩张把公司做大，下面的人才有更好的机会。”王禄闫说。
就在十周年的当天，他和他的伙伴做了个十年狂想曲的梦，定下佣金三亿美元的目标，希望十年十倍。
要做成这个梦，不跨进新领域，并走出台湾，成为真正的全球化公司，根本不可能达到。
为了这三亿美元的目标，王禄闫做了三件事：一、把公司总部搬到香港；二、到新加坡上市；三、找机会购并大型贸易公司。
为什么到香港？想要靠贸易业成为全球要角，在台湾根本不可能，而扩张需要资金，台湾资本市场根本不会给象上威这种贸易公司任何机会，加上无论金流、物流、人才，香港最国际化。
台大管理学院教授李吉仁指出，所谓全球化，是指企业是不是能够积极利用各地资源的优势，创造更高的附加值。其中，人才，是香港最大的优势。王禄闫在香港，总经理用的是美国人，集团旗下四个区域董事，一个英国人、一个美国人、一个澳洲人、一个美籍华人，许多高级主管也都是外国人。 “这里专业人士的素养非常高，且都愿意到香港工作，这是没法被台湾、新加坡、上海取代的。”目前他的员工共有二十几个国际。
为了成为全球玩家，他在百慕达成立全威国际控股，这家公司1996年在新加坡挂牌，旗下已有上威、中威、林麦和百富等四家集团。其中上威是王禄闫在台湾创立的公司；中威是他进军中国零售市场的事业体。百富则是2004年购并的英国老牌男饰品牌，在香港挂牌。1998年购并林麦则是王禄闫最关键的一役，陈容仪指出，林麦掌握许多大型服饰客户，在北美地区的势力，甚至超过利丰。
靠“笨老板”策略，投资报酬率逾七倍
但是这一战，当时众人皆曰不可，因为一九九八年，正是亚洲金融风暴第二年，全亚洲风声鹤唳。
林麦是近半个世纪的老公司，根基稳固，但难免受金融风暴的波及，母公司加拿大百货连锁Hudson’s Bay无意再独力养一个采购子公司，有意卖掉林麦。当时香港气氛严峻，市场对于任何人想丢出来的东西都存有疑虑，很少有人敢下手买。但王禄闫一听到林麦要卖，立刻独排众意。“我一个钟头之内就决定我要蛇吞象。”全威当时营业额八千万美元，林麦比它大四倍。
别人看到吞并的难度，王禄闫看到扩张的机会。“公司很多高级主管都有疑虑，但王先生有坚强的意志和气魄。”王约成回忆。正因为每人敢接手，王禄闫才花一千万美元就买到林麦，外加Hudson’s Bay这个大客户。当年付出整个集团连续两年盈转亏的代价，如今林麦市值高达八千二百五十万美元，王禄闫的投资，报酬率超过七倍。
卖林麦的当时，王禄闫其实的纺织品一窍不通。
纺织业制程非常复杂，厂商又因为劳力密集，以及为了规避配额、关税等因素，必须要做到全球各地设厂，上、下游都非常分散，因此无论产、销，门槛都高。
比方开一个订单，从布料、色度、耐磨度、缝纫的线要怎么样、剪裁的版要几个，再加上同一款你要做四个不同的版，还要染、还要褪••••••“这些我买林麦以前根本不懂。”“我自己去做稳死。”王禄闫说。
能否把原来的团队与经营knowhow留下来成为购并林麦能否成功的关键。为了显示经营者的诚意，入主林麦，王禄闫没从全威调一个人过去。而采取他们口中“笨老板、傻老板”策略，以非常低的姿态入主林麦，“我战战兢兢，向每一个员工请教。”林麦原来的经营团队，包括CEO，王禄闫一个都没换。
他的诚恳和低姿态，成功卸下每个员工心防，换得信任和效忠，没有一个员工因为换老板而离职。并且，他利用自己经营贸易业近二十年的关系，亲自替林麦找了很多新客户。
新加坡市场研究公司Goliath研究员Kenneth Sumond指出，林麦本身就具有良好的基础，只是加拿大母公司遥控管理鞭长莫及，又刚好碰到金融风暴迫降，风暴过后，“王禄闫把这架战斗机加满油，每一个螺丝拴紧，机件上油，它的战斗力就出来了。”
王禄闫八年让林麦业绩翻了四倍，从接手时的一年赚两、三百万美金元，到一年赚一千三百万美元，出货记那从三亿美元到十二亿美元，再亚洲仅次于利丰，是利丰的四分之一。林麦的客户囊括了Chaps Ralph Lauren /J.C.Penny/Hudson’s Bay/Speedo/Mothercare/Jokey等欧、美、加、澳品牌或零售连锁业者，前年王禄闫更靠挖墙脚Calvin Klein的供应商，将这个大客户拿到手。
蜘蛛网般采购能力，成为利丰第二
林麦的利基和利丰一样，在于蜘蛛网般网住全球的采购能力。利丰在全球四十五国有六十七处办事处；林麦则在二十六个国家、三十八个城市设有办事处，每一个办事处至少掌握一百五十家供应商，以一家两百名员工计算，等于全球有一百一十万人供林麦指挥调度。北到哈尔滨，南到印尼，西到非洲，东方直到韩国，都有他的生产基地。
香港汇丰银行产业分析研究员Kataria Tarum指出，遍布全球供应商织成的网，让林麦可以全盘考量各地专长、品质、价格、人工、配额等因素，将资源和流程做最优化的配置。一个例子，就是九一一时间发生时，全球笼罩在恐怖袭击的恐惧的当中，全球厂商无不担心营运受阻；当时巴基斯坦跳出来表态挺美，美国政府大为高兴，马上把巴国配额提高一倍，“普通的贸易公司怎么可能在最短的时间内把订单转到巴基斯坦？”但林麦因为在巴国设点超过十年，立刻把许多订单转到巴基斯坦，利用变局为客户省下超过10％的关税。
此外，现在服饰业潮流走向是快速时尚，客户下单从过去的一年两次提高到八次，换句话说，服饰生命周期从六个月缩短为两个月以内。卖的最好的款式，客户会立刻下单追加，要求在五至六周内出货，这个量可能高达上万件，一般贸易商，从接单到出货至少需要两个月时间，但利丰和林麦都能五周内出货。
靠纺织业做到亚洲第二大，王禄闫完全不认为纺织业是夕阳产业。“百货公司代表一个人生活的所有面向，而纺织品在任何百货公司里都是最大宗。”他认为电视、电脑荧幕从映象管到平面、液晶，这些东西都可以被淘汰，“但衣服你没法淘汰，而且人一生中买衣服的钱绝对比买IT产品的多。”
笔记本电脑一年只有八千万台的量，一一台一千美元，市场规模只有八百亿美元，而全球纺织品规模一年有八千万美元。“不但可以养活象利丰、林麦这样的公司，成长空间还相当大。”而且王禄闫直言，台湾的亚太营运中心计划，规定“科技含量高”的电子业才符合营运中心的奖励标准，“很迂腐！”因为“做一件衣服的科技含量，绝对不低于电脑，附加值却比IT业高。
改变营收组合，利用客户交叉行销
王禄闫靠购并林麦做大之后，开始仿效利丰，在全球进行跨领域购并扩张：前年开始，他一连收购了英国男性服饰品牌百富国际、主攻欧洲和南半球的供应链管理公司Tamarind、英国家电品牌及供应链管理公司Dowry Peacock，以及家电产品品质认证公司ISO International，这几件购并案不但让林麦成功迈进小家电业，并且大幅改变林麦营收组合，让欧洲超越美国成为林麦第一大营收来源，出货金额成长三成，达到九亿一千九百万美元。
王禄闫在中国还没有崛起的一九九二年就进入大陆零售市场，是最早进入大陆零售业的外商，而且锁定“小儿皇帝们”的童装市场。
他先设厂，做内销，蹲了十五年的马步，如今王禄闫在中国经营零售的中威集团，在两百多个城市有近一千五百个零售点，独家代理迪士尼、史努比、芝麻街、班尼顿和Elle。尤其这一次反向操作，更让中威有了大跃进。
当时中国零售市场在九七年因为发生金融风暴受创，但王禄闫反而大举扩张，购并高级童装连锁卡通天地，并积极扩大名牌代理，等到市场复生，中威已经成为中国第一大童装业者。
哈佛商学院在一九九九年将中威的模式做成教案，探讨欧美名牌如何打进中国授权产销市场。王禄闫也在二零零零年成为台湾少数登上哈佛和杜克讲堂的企业家。
王禄闫的办公室里，摆着他和这些商学院长的合影和无数奖座。他也才刚刚拿下由香港董事学会颁发的年度杰出董事奖，全香港只有三名企业家获奖。
经过两年快速扩张，全威集团营收虽然倍增，但获利却因为购并支出、油价上涨、Dowry Peacock没有妥善避险汇差，导致获利在过去两年大幅下滑高达四成。花旗研究报告指出，换上新的管理阶层及重组完成之后，林麦利用客户交叉行销的效果，明年可望收割；加上中国零售市场的快速成长，全威的爆发力明年可望展现。
当年为了想要专业相机，而一心要经商赚钱的王禄闫，如今要拥有多少相机都不是问题了。若问他还有甚么遗憾，大概就是太忙，以至于依然没有时间玩相机。