原华为人力资源部、华为大学HR高级专家祁生胜

2017-12-7 18:44:22

华为5000亿销售背后的组织赋能

去年,全球发布了一个很重要的一条信息,华为总销售额达到了5216亿,而华为的任正非,在去年达沃斯论坛上,接待全世界的中外记者的时候,记者们问华为为什么会有这么好的业绩,靠的是什么?任正非的答案就是两个字“管理“,后面又补充了一句,华为83%的利润来自于管理,而不是来自于其它。

如何在赋能方面创新?华为的管理创新里面到底有什么样的内容,既然管理这么重要,给企业带来这么多的净利润,那么它这个管理具体动作有哪些?

华为共计拥有54000多家专利,是全球拥有最多专利技术的世界著名企业之一,拥有这么多的专利肯定是技术创新,技术创新固然是重要的,但不是最重要。华为没有制度创新,技术创新无从依附,技术创新根本没有土壤。华为1998年出台一个基本法。 第一条是关于共享,所有的股权,内部所有的股权员工是共享,任正非只有1.38%,通过共享,将华为全员员工成为命运共同体,不光是利益共同体。

第二条是研发投入。华为在基本法里规定每年研发方面的投入不能低于10%。近几年华为在研发方面的投入都是大于13%,比如说上一年销售额是5000多亿,那么今年至少600亿要作为研发的投入,这个数据相当于国内在新三板挂牌的前400家企业所有研发投入总和。

第三条是制度创新。人力资本增值大于财务资本增值,企业发展速度不能高于人才成长速度。华为在人才管理方面,有三个内容,是价值创造,价值评价,价值分配,以价值创造为例,很多人会说企业要做管理,是为了规范,而华为的思路是为了一次性把事情做正确,为了真正意义上给企业带来成本降低,控制在整个企业在运作的过程中,避免在错误的决策和错误的工作流程中把成本消耗掉。所以管理的主要目的,不是为了管理人事,不是为了规范,不是为了控制,而是为了让流程更加畅通,效率更加高,从而产生更多的利润。让员工一次性把事情做正确的前提条件不是培训技能,而是解决思想。

第一个文化问题。企业文化的里面很核心的一个东西,叫企业价值观、核心价值观,核心价值观是企业的护城河是高压线,是不能触碰的。比如华为讲诚信,他的诚信不是光对于员工要讲诚信,更多的是给客户讲诚信,给国家讲诚信。华为没有偷税漏税,给员工的承诺100%兑现。那么诚信在企业的整个文化贯穿方面,就是诚实。

第二个行为问题。有些企业只是教方法,不要求行为。企业业绩产生是通过行为产生,而不是光是会,光是懂,学校里的学生只要能背下来就可以成为一个好学生,但是企业是要求会做到,不仅要会还要做到,而且要做的相当熟练,所以行为的改变。
第三个赋能。赋能是要打造培训培养体系,在各个领域里头进行梯队建设,不光是管理者的梯队,还有生产领域,研发领域,市场营销领域等等。华为在培育体系里付出了很大的代价,目前,在全球共有44个培训中心,服务18万员工, 157个国家,每个人每年的封闭式的培训不得少于40课学时, 7天时间全封闭的培训,这是华为公司规定员工必须达到的要求。按华为的理念,没有经过培训的员工不能去见客户,更不能开拓市场。在华为三个层次培训培养课程体系以外,还有各级管理者要做好传帮带的作用,因为学习是在实践中取得,而不是在书本上取得的。所以企业的重点是在工作中如何真正帮助到员工不断成长。

在赋能方面除了借用态度层面、行为层面和知识技能方面以外,还要借助目前移动互联网——华为在线学习平台进行学习,在线学习平台只在下班6点以后开放。让广大员工知道学习成长的知识是自己的,是需要用自己的时间而不是工作时间来学习。很多企业在对员工培训方面投入了很多,但是方法不对,员工就不一定珍惜,企业免费给员工提供,干部没有时间来参与培训。而华为的员工其他的培训是收费的,是有标准 的,而不是有时间没时间的问题。华为的管理者的要求是相当严格的,管理层要是不学习不培训肯定要进行通报批评,而且要降职降薪。

那么除了诚信以外,任正非也特别强调要培养一批能听得进批评的高管,就是你的高层团队一定要能听得见批评,这也是华为未来成功的很重要的一条。为什么要批评?党的批评与自我批评的精神在华为传承的非常好。只有听得进批评和心胸是宽广的人,才能容得下别人。只有各级管理者敢于自我批评,敢于自我成长,才能与时俱进。 这是华为成功的一个重要环节和内容 。

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